تجربه ششم : چارت سازمانی ، شرح وظایف و انتخاب مدیر

هیچ چیزی مانند بی نظمی و تداخل وظایف نمیتواند یک سازمان را فشل کند ، بعد از توسعه شرکت و خلاص شدن از معضلات فضای کاری بزرگترین مشکل نداشتن واحد های مستقل و شرح وظایف تدوین شده بود .
بنابراین تصمیم گرفتیم با جداسازی واحد ها و انتخاب سرپرست و مدیر برای هر واحد و جدا کردن پرسنل هر واحد از یکدیگر این چارت سازمانی را محقق کنیم .
ولی سوال اینجا بود که مدیر از کجا بیاوریم ؟ مدیر با تجربه با حقوق بالا استخدام کنیم یا از پرسنل موجود استفاده کنیم ؟
جواب روشنی وجود نداشت ، بعضی از واحد ها که پرسنل با تجربه و با سابقه داشتند مستعد انتخاب مدیر از بین افراد بودند مثل واحد اداری و پشتیبانی ، ولی بعضی از واحد ها مانند واحد فروش دارای یک مدیر با تجربه نبودند و مجبور بودیم از خارج از شرکت مدیر فروش استخدام کنیم ولی مدیران با تجربه که از خارج از سازمان می آمدند حقوق بسیار بالایی میگرفتند ، با سازمان آشنا نبودند و از همه مهمتر توانایی آنها بررسی نشده بود
بررسی کردن توانایی مدیرانی که از خارج شرکت وارد میشدند مستلزم زمان بود ، و این زمان باید داخل واحد سپری میشد و همین امر باعث میشد این فرد در بین سایر پرسنل داخل واحد وجهه مدیریتی خود را از دست بدهد
انتخاب مدیر از بین پرسنل بسیار مشکل تر بود ، عدم پذیرش سایر پرسنل از یک طرف و بی تجربگی و عکس العمل های هیجانی از طرف دیگر این کار را مشکل میکرد .
در نهایت تصمیم بنده بر این شد که از طریق واحد آموزش روی خود پرسنل موجود سرمایه گزاری شده و آنها را به سطح علمی مناسب برسانیم و به شکلی برای مدیریت یک واحد یک شخص آموزش ببیند و در خود سازمان رشد کند ، این کار چند مزیت داشت :
1- داشتن مدیران معتمد و وفادار
2- احساس پیشرفت شغلی در بین کلیه پرسنل
3- حذف مشکلات استخدام از خارج از شرکت
و...
 البته معضلات زیادی هم داشت که به مرور زمان نمود پیدا می کرد .
بعد از تصمیم گیری در مورد مدیران و تفکیک واحد ها و ساخت چارت سازمانی ، شرح وظایف هر کس مکتوب شد ، ولی از نظر من هیچ وقت کاربردی نشد چرا که کسی به شرح وظایفش عمل نمیکرد ، همه باید هرکاری که مدیرشان به آنها تفویض میکرد انجام میدادند و پرسنل هم نمیتوانستند بگویند این جزو شرح وظایف من نیست !
نوشتن و مکتوب کردن شرح وظایف یک مقوله است و پیاده سازی آن دشوار ترین کار ، بنابراین وقت زیادی سپری شد تا این فرهنگ جا بیفتند که مدیران از پرسنل کاری خارج از شرح وظایف نخواهند و اگر قرار است شرح وظیفه جدیدی تخصیص داده شود ابتدا باید شرح وظیفه مکتوب شود و قبل از تخصیص راجع به آن با افراد گفتگو شود و سپس از آنها درخواست انجام کار نمود .
تداخل شرح وظایف یکی دیگر از معضلات سازمان بود ، به عنوان مثال برخی از کارها بین واحد مالی و اداری مشترک بود و این دو واحد مدام کارها را به هم ارجاع میدادند ، بنابراین ناچار بودیم حتی کوچکترین مسائل را لیست کرده و به سراغ فرآیند سازی برویم که مقوله جدایی از شرح وظایف بود که در مورد آن در تجربیات بعدی صحبت خواهد شد